根据这五种组成部分的不同组合方式，明茨伯格得出了五种不同的组织方式。
首先是简单型组织（Simple Structure），战略层直接指挥运作层，标准化很少，机动灵活，适用于变动的环境，是大多数创业型公司采取的组织形式，一般而言，死亡率很高，长大的可能性很小，但在创始人有极强的控制能力下，可以长得很大。很多组织在遇到外在危机等特殊情况下，由有极高威信的创始人暂时收回所有主要决策权时，组织一段时间内会回到此结构。这种one-man-show组织，作为一种最原始的组织形式，我们中国人自然非常熟悉。
第二种组织形式是典型的科层制，即所谓的机器型组织（Machine Bureaucracy），这是一种五脏俱全、五种组成部分都具有的组织形式，其最基本的特征是在组织的技术层主导下的整个组织运作的标准化。这种组织形式是组织的规模扩大的要求与结果，适用机器化大生产，包括劳动密集型的机器化大生产（中国的世界工厂，生产劳动密集型产品的出口型企业大多属于此类）和服务密集型（典型的例子如麦当劳和家乐福）的机器化大生产。在组织面对强烈的外来控制者，需要向这些外来的控制者说明组织运转情况的时候，这种组织形式比较适合。这种组织形式的缺点是缺乏适应性，无法适应环境的变化。
第三种是专业型组织（Professional Bureaucracy），典型的例子是学校、医院、会计师事务所等。其最基本的特征是运作层的专业技术人员的专业化，即技能的标准化。这种组织的战略层很小，中间层、技术层也不是非常重要，由一个强大的运作层和一个辅助层组成。专业型组织往往在内部实行双重管理机制，一边是有很高专业能力要求的专业人员组成的运作层，权力从下往上发生影响，另一边是从事大量辅助行政工作的支持层，权力从上往下发生影响。专业型组织看起来简单，但这种双重管理机制往往使他们内部的协调任务并不简单，这可能是很多管理得最糟糕的组织往往是学校和医院等专业型组织的一个原因。
第四种组织是事业部型组织（Divisionalized Form），其运作层有很多机器型组织组成，在此基础上，有一个包括战略层、技术层和支持层的相对规模较小的总部。事业部制最早的典型是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）治理下的通用汽车公司。事业部制型组织标准化的对象不是具体的运作，也不是员工的技能，而是各事业部的产出，其最大的好处自然是为进一步扩大组织的规模打下了基础。总部是战略中心，事业部是利润中心，事业部下面还包括各个层面的成本中心，简洁清晰的分工关系，逻辑井然，让人觉得这种组织形式几乎是一种终极组织形式。所有上了一点规模的企业，似乎没有不采取这种组织形式的。
然而，明茨伯格非常敏锐地指出了这种形式组织的几个问题。首先，事业部制不等于分权。各事业部名义上非常独立，但实际上，它们的权限仅限于运作层，战略性决策仍然需要总部参与，取得总部的认可。中国的情况是总公司、集团公司下面一层层的子公司和孙公司，子孙公司的最高管理者看起来都是一把手，其实根本没有一把手的权力与责任，胸怀和视野都非常有限，无法与同等规模的独立公司的一把手相比。第二，各事业部制面临总部的强烈控制，为了应付这种强烈的外在控制，各事业部往往被迫成为高度科层化的机器型组织。第三，事业部型组织的总部因为有加碱事业部的能力，看起来，与一般的机器型组织比起来，似乎有更强的风险承担和创新的能力，但实际上，从事业部层面看，需要每个月、每个季度向总部解释自己的事业部的业绩的事业部总经理，其冒险和创新精神是无法与独立公司相比的。多元化公司往往采用事业部型组织，但事业部型组织的这几个问题其实已经暗含了多元化公司管理上的困难性。
第五种组织形式是看起来有些奇怪的随机型组织（Adhocracy），其特征是尽量避免标准化，以基于能力的合作作为组织的基础，打破各种传统的组织界限：包括管理者与被管理者，战略与执行，职能与直线等，适合在复杂的、动荡的环境中的创新型任务，但与此相关的缺点是，一般说来，较低的效率。当然，创新型企业的较高毛利率，同时也可以承受这种较低的效率带来的成本。在组织具有很强的、有凝聚力的文化的时候，效率也有相应的提高。
某种意义上讲，矩阵型组织其实是随机型组织的一种特殊情况。矩阵型组织，不管是常见的产品与地区之间交叉的二维矩阵，还是像IBM公司那样让人眼花缭乱的四维矩阵（产品、地区、客户、解决方案），真正的指挥线只能有一条，其他的线条本质上是一种把基于能力的合作进行惯例化的方式。这种组织设计起来容易，划几条线而已，但真正的运转依靠的是组织成员对于组织和管理层的高度信任，离不开组织在文化建设和领导力等方面的积累。
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