我自大？

建立一個人際網絡很重要
它有利益成分
可以是金錢 可以是內幕 可以是省錢 可以是幫助
可以是快樂 幸福， 可以是精神歸屬
每個要求的目的都不同，但卻是是對利益的一種追求.

有時，我太小氣太小心眼了
我會嫉妒那些先天條件比我更好的對手，或是朋友
我心裡不平衡
氣憤的同時，我忘了自己怎麼比別人強.

People said they born with strength, or they might rich.
I born in weak, train hard to be strong.

我討厭人家說我有天份，就因為看到成果 沒看到我的努力
我都是這麼的努力，一直都是.
跌倒了，爬起來。跌倒了，爬起來。跌倒了，再爬起來.
People don't see how many times u been fucked, they only see u pregnant.

自責能讓自己變得更強大起來
除了自責，仍然還有千千萬萬種能讓自己強大
你卻還怪自己生得太平凡

我真不認為我自大
只是我比更多人了解自己可以什麼，什麼不可以.

【我的助理辭職了！】

公司招了大批應屆畢業生，平均年齡25歲。那個新的助理，是經過多次面試後，我親自招回來的一個女孩。名牌大學本科畢業，聰明，性格活潑。私下裡我得承認，我招她的一個很重要的原因，除了她在大學裡優秀的表現之外，還因為她寫了一手漂亮的字。女孩能寫一手好字的不多，尤其像她，看起來長髮飄飄，多麼女性化的一個姑娘，一手字卻寫的鏗鏘倜儻，讓我對她不由多了很多好感。 

手把手的教。從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作，各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試著去處理。

 開始經常出錯。她很緊張，來找我談。我告訴她：錯了沒關係，你且放心按照你的想法去做。遇到問題了，來問我，我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我，這次談的比較深入，她的困惑是，為什麼總是讓她做這些瑣碎的事情？我當時問她：什麼叫做不瑣碎的工作呢？她答不上來，想了半天，跟我說：我總覺得，我的能力不僅僅能做這些，我還能做一些更加重要的事情。 

那次談話，進行了1小時。我知道，我說的話，她沒聽進去多少。後來我說，先把手頭的工作做好，先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。

 半年以後，她來找我，第一次提出辭職。我推掉了約會，跟她談辭職的問題。問起辭職的原因，她跟我直言：本科四年，功課優秀，沒想到畢業後找到了工作，卻每天處理的都是些瑣碎的事情，沒有成就感。 

我又問她：你覺得，在你現在所有的工作中最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作是什麼？她馬上答我：幫您貼發票，然後報銷，然後到財務去走流程，然後把現金拿回來給您。

我笑著問她：你幫我貼發票報銷有半年了吧？通過這這件事兒，你總結出了一些什麼資訊？她呆了半天，答我：貼發票就是貼發票，只要財務上不出錯不就行了唄，能有什麼信息？

 我說，我來跟你講講，當年我的做法吧：98年的時候，我從財務被調到了總經理辦公室，擔任總經理助理的工作。其中有一項工作，就是跟你現在做的一樣，幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛才說的，把票據貼好，然後完成財務上的流程，就可以了。其實票據是一種數據記錄，它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。看起來沒有意義的一堆數據，其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。

 於是我建立了一個表格，將所有總經理在我這裡報銷的數據按照時間，數額，消費場所，聯繫人，電話等等記錄下來。我起初建立這個表格的目的很簡單，我是想在財務上有據可循，同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候，我會有準確的數據告訴他。通過這樣的一份數據統計，漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律，比如，哪一類的商務，經常在什麼樣的場合，費用預算大概是多少；總經理的公共關係常規和非常規的處理方式，等等等。 

當我的上級發現，他佈置工作給我，我會處理的很妥貼，有一些資訊是他根本沒有告訴我的，我也能及時準確的處理。他問我為什麼，我告訴了他我的工作方法和資訊來源。漸漸的，他基於對我的這種良性積累印象，越來越多的交待更加重要的工作給我。再漸漸的，一種信任和默契就此產生，我升職的時候，他說我是他用過的最好用的助理。 

說完這些長篇大論，我看著這個姑娘，她愣愣的看著我。我跟她直言：我覺得你最大的問題是你沒有用心，在看似簡單不動腦子就能完成的工作裡你沒有把你的心沉下去，所以，半年了你覺得自己沒有進步。她不出聲，但是收回了辭職報告。

 又堅持了３個月她還是辭職了， 這次我沒有留她， 讓她走了。後來她經常在MSN上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內，她換了三份工作，每一次都堅持不了多久，每一次她都說新的工作⋯⋯不是她想要的工作。

 05年的時候，她又一次辭職了，很苦惱，跑來找我，要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途，忽然跟我說：我有些明白你以前說的話是什麼意思了。

 所謂的職業生涯，其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作，將來所要從事的工作是否跟你在大學裡學的專業有關。大多數人很有可能將來所作的工作跟他當初所學的專業一點關係都沒有。

 從22歲大學畢業在26歲之間這四年重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是＂認真，踏實的工作作風，以及是否學會瞭如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們＂。

 具備了以上的要素，你就成長為一個被人信任的工作的人。 人都有惰性，也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單，用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作，誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢？溝通也是一種成本，溝通的時間越少，內耗越少，這是作為管理者最清楚的一件事。 

當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候，你就有了比別人多的學習機會，人人都喜歡聰明勤奮的學生，作為管理者，大概更是如此 

大多數新手，在這四年裡是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷，為以後的職業生涯的發展奠定的基礎，是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路，很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。 

然而就是這些簡單的工作，循序漸進的、隱約的，成為今後發展的分水嶺。 

漫不經心的對待基層工作的最大的損失，就是將看似簡單的事物性處理方式，分界成為長遠發展的能力問題。 

聰明的人，總是不認為自己的能力有問題。時間長了他會抱怨自己運氣不好，抱怨那些看起來資質普通的人總能比自己更能走狗屎運，等等等等。慢慢的，影響心態。所謂的懷才不遇，有時是這種情況。

 工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間，我更願意選擇後者。 踏實是人人都能做到的， 和先天條件沒有太大關係。


文轉自 企業家

【穷人的鸡蛋】

【穷人的鸡蛋】


 　　『一个故事，说的是一个穷人，老婆有一天买回来一个鸡蛋。穷人说，如果用这个鸡蛋孵出一只鸡，鸡再生蛋，蛋再生鸡；再用一群鸡去换一只羊，大羊生小羊；羊再换牛，大牛生小牛；卖了牛买田盖房，再娶一个小老婆……听得入神的老婆猛然醒悟，勃然大怒，操起鸡蛋往地下一摔，穷人的美梦顿时稀烂！』

 ——▲启示：
 　　从理论上讲，一旦找到赚钱的模式，资本以几何级数增长，也并非不可能。很多财富神话，如比尔·盖茨之类，最初的原始资本也和一个鸡蛋差不多。但是世界上穷人无数，鸡蛋无数，比尔·盖茨却只有一个。下一个会不会是你呢？难说。

 　　资本越小，风险越大，当你手里只有一个鸡蛋的时候，哪怕轻轻一碰，都可能全部玩完。这就是穷人的软肋。

 　　资本的增长也像是滚雪球，当雪球还小的时候，你哪怕滚得发疯，比起那些大雪球来，你的发展壮大也是可怜的。基数太小，增长有限，同样是滚动发展，此增加一倍与彼增加一倍，结果有着天壤之别。何况天气一变，首先融化的必定是你。你的雪球能不能滚大，这是一个哥德巴赫猜想。

 　　穷人总是从做小生意开始，要把小生意变成大生意，就像把一个鸡蛋变成一群牛，中间有太多的因素，太多的环节，如果你没有把整个过程走完，你就成不了真正的富人，就算突然发一笔横财，你也消受不了。


文轉自 創業幫 Gang Entrepreneur

企业不缺少诸葛亮，只缺少刘备

【企业不缺少诸葛亮，只缺少刘备】


中华民族是世界上最聪明的一个民族.为何企业却做不好呢？因为华人都是过份相信自己，不相信别人，而且越是成功的老板，越自以为是。所以大多数华人企业的人才都被浪费了。

 　　诸葛亮是中国历史上公认为最聪明的人。其实，诸葛亮之所以有这么大的成就，关键不在于诸葛亮有多厉害，而在于刘备对人才的欣赏和重用。

 　　现在企业老板有多少人会像刘备一样尊重人才呢？笔者曾经服务一家知名企业，老板招聘了二三年没有找到一个“合格总经理”，因为老板心中的总经理就是要向员工一样听话照做，工作多做，工资少要。企业怎能可能找到这样的人才吗？所以对于这样的企业，再多诸葛亮也无法待下去。

 　　因为越有能力的人越不重视金钱，老板的想法却恰恰相反，认为自己有几个钱，什么人才都要听他的。所以很多老板对人才不尊重。曾经一家企业招聘总经理，面试都两三次老板都没有出现。你想想一个人事经理，一个部门主管在面试总经理，如果你是有真才实干的总经理会怎么想呢？你的思想、格局、观念，经营策略能跟经理或部门主管一样吗？你能跟他们谈企业管理、战略策划和未来规划吗？不可能啊！

 　　假如当年张飞或关羽去面试诸葛亮，能成功吗？诸葛亮会跟着刘备干吗？如果诸葛亮跟张飞讲隆中对，他能听懂吗，会按诸葛亮说得去做吗？

 　　因此，今天的企业老板多数做不好，做不大。不是因为你身边缺少诸葛亮，而是你没有刘备的胸怀和格局。很多老板总是以职位和金钱来观看人才，对职业经理人根本就不尊重，总认为你再能干也是我的下属，我的员工，也还是在找工作，你在我的企业就得听我的，所以职业经理人说得话总是引不起老板的高度重视。

 　　其实，真理和能力不应该屈服于权力和金钱的。如果按企业的思维来讲，诸葛亮在下山前可什么都没有，为何刘备却三顾茅庐呢？因为他相信人才的能力，尊重人才的价值。可是大多数企业招聘总经理，老板总是让你先在部门岗位上试用一二个月，他们都是带着怀疑的眼光在看人、当然有能力的人才就走了。试想，如果刘备要诸葛亮先跟着张飞干几个月，那么结果会怎么样呢？

 　　要知道，如果一个老板一开始就不相信这个人才，那么这个人才很难干出成绩来。诸葛亮之所以要求刘备三顾茅庐，这是有原因的。如果刘备第一次去找诸葛亮，诸葛亮就很高兴地说我正在等你呢，如果你不来，我还要来找你呢？那么刘备会这么尊重他吗？绝对不会。因为人性最大的弱点就是越是容易得到东西越不会珍惜。今天的社会，只有经理人在找老板，很少看到老板在找经理人，所以成交率很低。

 　　为何华人企业的大多数都是强调老板的成功，很少有经理人的成功。因为经理人大多数能力都没有被挖掘。他们只是老板手下的一个执行者，而不是企业的战略思维者。如果企业老板懂得尊重职业经理人的人格，相信职业经理人的能力，那么多数企业都不是今天这个样子。所以老板不要总是抱怨经理人无能，他们今天的结果多数是老板造成的。

文轉自 创业帮 Gang Entrepreneur（facebook）

Do somthing

Line apps是聰明的.
我看到它的市場, marketing tactic.
日本公司都慣於用這策略.

它是一種比facebook更簡便, 讓靠近的人更貼近自己
因為它不完全把人歸在網絡，是更實在的運用網絡貼近人和心的距離。

是的，人和心的距離。

喜歡用line的timeline都有個共同特質.
Self awareness.
facebook才是讓人炫耀的地方.

我在煩著我的大鏡. 可是又懶惰

我還是會有感覺 對於周遭.
如果你問我.

我不是笨蛋.

只是覺得感覺和事不能混為一談 不能因為感情做錯決定。
作對決定才是首要，其他的再說。
頭都不在了還談什麼喜歡不喜歡愛不愛？
那是很蠢的事.

我的責任是做對的決策
剩下的？剩下的情緒就留給你們去鬧好了。

倔強

我變得不太想分享
心不平衡

這個世界總喜歡挫折有夢想的人
非要讓你跌倒 吃沙， 承受一個人的孤獨
關心你的依然關心 愛依然愛
但站在同個世界 你仍然不知道我是誰.

我自信我的文筆
那絕對的自信並不亞於那些舞台上的
我不華麗 不浮誇 沒有太多特別
但我知道我只得我 就一個我.

坐著房間 望向看不見天空的窗 偶爾見鳥在飛
往下就是5樓的低，往上就是9樓高.

糾結.

我聽着音樂 糾結.

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倔强 - 五月天

当我和世界不一样    那就让我不一样
坚持对我来说就是以刚克刚
我如果对自己不行    如果对自己说谎
即使你不原谅我也不能原谅
最美的愿望一定最疯狂    我就是我自己的神在我活的地方
我和我最后的倔强
握紧双手绝对不放
下一站是不是天堂
就算失望不能绝望
我和我骄傲的倔强
我在风中大声的唱
这一次为自己疯狂
就这一次我和我的倔强

对爱我的人别紧张    我的固执很善良
我的手越肮脏眼神越是发光

你不在乎我的过往    看到了我的翅膀
你说被火烧过才能出现凤凰

逆风的方向更适合飞翔    我不怕千万人阻挡只怕自己投降

我和我最后的倔强
握紧双手绝对不放
下一站是不是天堂
就算失望不能绝望
我和我骄傲的倔强

就这一次让我大声唱
lalalala
就算失望不能绝望
lalalala
就这一次我和我的倔强

I knew

我知道.
我们始终走的是不同的路。

你喝着咖啡吃着早餐，看看风景，去昂贵的咖啡厅
你已经过着你想过着的生活。
过得太舒服，我太羡慕。
我太羡慕。

有一阵子，我也以为自己已经过着自己想过的生活了。
那个时候我刚答应我亲戚一份工作。其实没有。
又在我在cyberjaya TM工作了3个多月，settled了所有的debts我以为成功了。

其实 我没有。

在周遭的环境，我被诱惑。钱这种东西充满了魅力。
没有共同目标的战友，让我不够坚定。
我走在线的中间，左脚是灰右脚是灰，来回游走着左右两边。
都是灰因为我无法区别哪个是对。

我们是潜在的竞争对手。
我么是朋友。
难过对方难过，却也不甘心对方比自己好过。
我觉得很糟糕的是，我一直错觉成功就像是你在过的生活。
我很困惑。

我不能走你走过的，困难的比较适合我。
毕竟我走过的你没有。

是这一天了。

We have diffrent ways.
I knew.

【五种组织方式】

明茨伯格在《组织的结构》中分析了组织的五个组成部分。最上方是战略层（Strategic apex），指公司的最高管理层。最下方是组织的运作层（operating core），是组织完成基本工作的地方。中间是联系战略层和运作层的中间层（middle line）。组织成长到一定阶段时，也需要职能部门，首先是主管计划、市场、工程等分析性工作的技术层（techostructure），然后是提供各种支持功能的支持层（Support Staff），一般包括财务、人力资源、法律、攻关、后勤等部门。 　　

根据这五种组成部分的不同组合方式，明茨伯格得出了五种不同的组织方式。 　　

首先是简单型组织（Simple Structure），战略层直接指挥运作层，标准化很少，机动灵活，适用于变动的环境，是大多数创业型公司采取的组织形式，一般而言，死亡率很高，长大的可能性很小，但在创始人有极强的控制能力下，可以长得很大。很多组织在遇到外在危机等特殊情况下，由有极高威信的创始人暂时收回所有主要决策权时，组织一段时间内会回到此结构。这种one-man-show组织，作为一种最原始的组织形式，我们中国人自然非常熟悉。 　　

第二种组织形式是典型的科层制，即所谓的机器型组织（Machine Bureaucracy），这是一种五脏俱全、五种组成部分都具有的组织形式，其最基本的特征是在组织的技术层主导下的整个组织运作的标准化。这种组织形式是组织的规模扩大的要求与结果，适用机器化大生产，包括劳动密集型的机器化大生产（中国的世界工厂，生产劳动密集型产品的出口型企业大多属于此类）和服务密集型（典型的例子如麦当劳和家乐福）的机器化大生产。在组织面对强烈的外来控制者，需要向这些外来的控制者说明组织运转情况的时候，这种组织形式比较适合。这种组织形式的缺点是缺乏适应性，无法适应环境的变化。 　　

第三种是专业型组织（Professional Bureaucracy），典型的例子是学校、医院、会计师事务所等。其最基本的特征是运作层的专业技术人员的专业化，即技能的标准化。这种组织的战略层很小，中间层、技术层也不是非常重要，由一个强大的运作层和一个辅助层组成。专业型组织往往在内部实行双重管理机制，一边是有很高专业能力要求的专业人员组成的运作层，权力从下往上发生影响，另一边是从事大量辅助行政工作的支持层，权力从上往下发生影响。专业型组织看起来简单，但这种双重管理机制往往使他们内部的协调任务并不简单，这可能是很多管理得最糟糕的组织往往是学校和医院等专业型组织的一个原因。 　　

第四种组织是事业部型组织（Divisionalized Form），其运作层有很多机器型组织组成，在此基础上，有一个包括战略层、技术层和支持层的相对规模较小的总部。事业部制最早的典型是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）治理下的通用汽车公司。事业部制型组织标准化的对象不是具体的运作，也不是员工的技能，而是各事业部的产出，其最大的好处自然是为进一步扩大组织的规模打下了基础。总部是战略中心，事业部是利润中心，事业部下面还包括各个层面的成本中心，简洁清晰的分工关系，逻辑井然，让人觉得这种组织形式几乎是一种终极组织形式。所有上了一点规模的企业，似乎没有不采取这种组织形式的。 　　

然而，明茨伯格非常敏锐地指出了这种形式组织的几个问题。首先，事业部制不等于分权。各事业部名义上非常独立，但实际上，它们的权限仅限于运作层，战略性决策仍然需要总部参与，取得总部的认可。中国的情况是总公司、集团公司下面一层层的子公司和孙公司，子孙公司的最高管理者看起来都是一把手，其实根本没有一把手的权力与责任，胸怀和视野都非常有限，无法与同等规模的独立公司的一把手相比。第二，各事业部制面临总部的强烈控制，为了应付这种强烈的外在控制，各事业部往往被迫成为高度科层化的机器型组织。第三，事业部型组织的总部因为有加碱事业部的能力，看起来，与一般的机器型组织比起来，似乎有更强的风险承担和创新的能力，但实际上，从事业部层面看，需要每个月、每个季度向总部解释自己的事业部的业绩的事业部总经理，其冒险和创新精神是无法与独立公司相比的。多元化公司往往采用事业部型组织，但事业部型组织的这几个问题其实已经暗含了多元化公司管理上的困难性。 　　


第五种组织形式是看起来有些奇怪的随机型组织（Adhocracy），其特征是尽量避免标准化，以基于能力的合作作为组织的基础，打破各种传统的组织界限：包括管理者与被管理者，战略与执行，职能与直线等，适合在复杂的、动荡的环境中的创新型任务，但与此相关的缺点是，一般说来，较低的效率。当然，创新型企业的较高毛利率，同时也可以承受这种较低的效率带来的成本。在组织具有很强的、有凝聚力的文化的时候，效率也有相应的提高。 　　


某种意义上讲，矩阵型组织其实是随机型组织的一种特殊情况。矩阵型组织，不管是常见的产品与地区之间交叉的二维矩阵，还是像IBM公司那样让人眼花缭乱的四维矩阵（产品、地区、客户、解决方案），真正的指挥线只能有一条，其他的线条本质上是一种把基于能力的合作进行惯例化的方式。这种组织设计起来容易，划几条线而已，但真正的运转依靠的是组织成员对于组织和管理层的高度信任，离不开组织在文化建设和领导力等方面的积累。

我清楚.
當不同的想法，都會招來周圍的反對.
因為，他們害怕.
害怕許許多多不同與現在的.
他們不安.

其實自己的信心也不太夠.
我會害怕，會徬徨.
但，這條路卻是必須走的，這速我很堅定.

很多事我們都害怕.
第一次面試我害怕，第一天投票我害怕，和上司同事意見不合我害怕.
今天決定要去stadium kelana jaya我害怕，我害怕亂，我害怕毆打，害怕沒辦法保護身邊的人，害怕超出我的控制範圍，害怕被抓，害怕講馬來話，害怕迷路，害怕車子壞.
我害怕這個，那個.

可是，我害怕的都是必須做的.
害怕的事還是要做.

然後，你呢？