你的创业公司是怎样倒下的？

【20个血泪教训：我的创业公司为什么失败】

当创业公司的创始人关掉公司时，他们往往会写上一篇文章，对圈中人交代一下自己走过的弯路，这种文章就叫失败剖析。据估计，每10家创业公司中就有 9家会失败，这也是为什么失败剖析文章层出不穷。

著名孵化器Y Combinator的创始人保罗•格雷厄姆2007年就曾在文中表示，创业公司倒闭的原因通常是耗光了资金或是某位创始人离职。

斯蒂夫•霍根经营着一家名为Tech-Rx的公司，教创业公司如何扭转不利局面。他表示，那些由一个人（也就是没有合伙人）创立的公司是最容易失败的。而产品需求，或者说缺乏产品需求，则排在第二位。他还表示，如果有联合创始人，就能规避掉CB Insights图表中一些靠后的问题，比如团队不和谐，营销不力，以及团队人员不合适等。

他还说，资金用光并不会让创业公司倒闭——那只是其他问题的症状而已。如果排除掉“胡乱花钱”或是创办时就缺乏募资能力这些原因，创业公司之所以容易花光钱，主要是因为首席执行官忽视了所有其他失败的苗头。他说：“不幸的是，有时候缺钱却是领导层所能看见的唯一‘症状’。”

20个创业失败原因：

1、没有分析需求就贸然开发产品

42%的失败创业公司出现过这个问题。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。Patient Communicator的创始人对CB Insights说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”

2、融资烧完，无法获得新融资

29%的失败创业公司遇到了这个问题。Flud的团队对CB Insights称，事实上Flud的失败原因在于公司没能筹集到新的资金。

3、团队不行

23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。

4、竞争力不足

风险资本家、亿万富翁皮特-泰尔(Peter Thiel)建议创业公司一开始规避竞争，进入其他人没有尝试的领域。约19%的公司没有这么做。

5、定价/成本出现问题

对于创业公司而言，产品定价不能过高，也不能过低，应当找到最适合的定价。遗憾的是，18%的公司没有找到正确的定价。

6、糟糕的产品

17%的创业公司开发的产品很糟糕。GAmeLayers的创始人回忆称，我想公司本应该放下身段，开发出易于互动的产品。

7、缺乏商业模式

好的创意需要好的商业模式。这就需要找到将创意变现的途径，缺乏商业模式导致17%的创业公司最终失败。

8、糟糕的营销

仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。14%的创业公司没有好的营销团队。

9、忽视客户

哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，过于听信客户能够导致大公司失败。然而，14%的创业公司因忽视了客户最终失败。

10、产品推出时间点不对

时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推出。一位Calxeda的员工对CB Insights说，公司行动的速度快于客户，产品却不是客户所需要的。

11、精力不集中

对于创业公司来说，自始至终保持热情和精力集中并不是容易的事。13%的创业公司因精力不集中而失败。

12、创始人和投资者意见不合

很多大公司也曾经遭遇过类似的情况。13%的创业公司出现了这个问题。

13、发展方向偏离轨道

10%的创业公司出现了这个问题。

14、缺乏热情

有想法是一回事，拿出热情付诸实施又是另外一回事。9%的创业公司因缺乏热情而失败。

15、地理位置不佳

这包括公司在国家中的地理位置不好，以及员工之间工作起来距离较远。9%的创业公司遇到了这个问题。

16、无融资和投资者支持

和资金烧完相比，8%的创业公司从一开始就没能获得投资者的青睐。

17、法律风险

8%的创业公司因进入法律风险较高的领域而失败。Turntable.com的创始人称：“我没能吸取很多失败音乐创业公司的教训，从事这个行业实在太难了。”

18、未有效利用网络和倾听意见

仅仅拥有网络是不够的，还要知道怎么利用网络。Blurtt的创始人说：“让投资者参与进来，你的投资者会帮助你。从一开始就让投资者参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。”

19、筋疲力尽

8%的创业公司因没能平衡好工作生活之间的关系而失败。Blurtt的创始人说：“我开始感到筋疲力尽。我是公司的领导者，但筋疲力尽令我感到无助，失去了创新能力。”

20、未能及时纠偏

7%的创业公司因执着于一个糟糕的创意而失败。Imercive公司的人说：“中途我们在两个战略之间举棋不定，明知其中一个战略能够取得成功，却未能大胆执行。”

【穷人的鸡蛋】

【穷人的鸡蛋】


 　　『一个故事，说的是一个穷人，老婆有一天买回来一个鸡蛋。穷人说，如果用这个鸡蛋孵出一只鸡，鸡再生蛋，蛋再生鸡；再用一群鸡去换一只羊，大羊生小羊；羊再换牛，大牛生小牛；卖了牛买田盖房，再娶一个小老婆……听得入神的老婆猛然醒悟，勃然大怒，操起鸡蛋往地下一摔，穷人的美梦顿时稀烂！』

 ——▲启示：
 　　从理论上讲，一旦找到赚钱的模式，资本以几何级数增长，也并非不可能。很多财富神话，如比尔·盖茨之类，最初的原始资本也和一个鸡蛋差不多。但是世界上穷人无数，鸡蛋无数，比尔·盖茨却只有一个。下一个会不会是你呢？难说。

 　　资本越小，风险越大，当你手里只有一个鸡蛋的时候，哪怕轻轻一碰，都可能全部玩完。这就是穷人的软肋。

 　　资本的增长也像是滚雪球，当雪球还小的时候，你哪怕滚得发疯，比起那些大雪球来，你的发展壮大也是可怜的。基数太小，增长有限，同样是滚动发展，此增加一倍与彼增加一倍，结果有着天壤之别。何况天气一变，首先融化的必定是你。你的雪球能不能滚大，这是一个哥德巴赫猜想。

 　　穷人总是从做小生意开始，要把小生意变成大生意，就像把一个鸡蛋变成一群牛，中间有太多的因素，太多的环节，如果你没有把整个过程走完，你就成不了真正的富人，就算突然发一笔横财，你也消受不了。


文轉自 創業幫 Gang Entrepreneur

企业不缺少诸葛亮，只缺少刘备

【企业不缺少诸葛亮，只缺少刘备】


中华民族是世界上最聪明的一个民族.为何企业却做不好呢？因为华人都是过份相信自己，不相信别人，而且越是成功的老板，越自以为是。所以大多数华人企业的人才都被浪费了。

 　　诸葛亮是中国历史上公认为最聪明的人。其实，诸葛亮之所以有这么大的成就，关键不在于诸葛亮有多厉害，而在于刘备对人才的欣赏和重用。

 　　现在企业老板有多少人会像刘备一样尊重人才呢？笔者曾经服务一家知名企业，老板招聘了二三年没有找到一个“合格总经理”，因为老板心中的总经理就是要向员工一样听话照做，工作多做，工资少要。企业怎能可能找到这样的人才吗？所以对于这样的企业，再多诸葛亮也无法待下去。

 　　因为越有能力的人越不重视金钱，老板的想法却恰恰相反，认为自己有几个钱，什么人才都要听他的。所以很多老板对人才不尊重。曾经一家企业招聘总经理，面试都两三次老板都没有出现。你想想一个人事经理，一个部门主管在面试总经理，如果你是有真才实干的总经理会怎么想呢？你的思想、格局、观念，经营策略能跟经理或部门主管一样吗？你能跟他们谈企业管理、战略策划和未来规划吗？不可能啊！

 　　假如当年张飞或关羽去面试诸葛亮，能成功吗？诸葛亮会跟着刘备干吗？如果诸葛亮跟张飞讲隆中对，他能听懂吗，会按诸葛亮说得去做吗？

 　　因此，今天的企业老板多数做不好，做不大。不是因为你身边缺少诸葛亮，而是你没有刘备的胸怀和格局。很多老板总是以职位和金钱来观看人才，对职业经理人根本就不尊重，总认为你再能干也是我的下属，我的员工，也还是在找工作，你在我的企业就得听我的，所以职业经理人说得话总是引不起老板的高度重视。

 　　其实，真理和能力不应该屈服于权力和金钱的。如果按企业的思维来讲，诸葛亮在下山前可什么都没有，为何刘备却三顾茅庐呢？因为他相信人才的能力，尊重人才的价值。可是大多数企业招聘总经理，老板总是让你先在部门岗位上试用一二个月，他们都是带着怀疑的眼光在看人、当然有能力的人才就走了。试想，如果刘备要诸葛亮先跟着张飞干几个月，那么结果会怎么样呢？

 　　要知道，如果一个老板一开始就不相信这个人才，那么这个人才很难干出成绩来。诸葛亮之所以要求刘备三顾茅庐，这是有原因的。如果刘备第一次去找诸葛亮，诸葛亮就很高兴地说我正在等你呢，如果你不来，我还要来找你呢？那么刘备会这么尊重他吗？绝对不会。因为人性最大的弱点就是越是容易得到东西越不会珍惜。今天的社会，只有经理人在找老板，很少看到老板在找经理人，所以成交率很低。

 　　为何华人企业的大多数都是强调老板的成功，很少有经理人的成功。因为经理人大多数能力都没有被挖掘。他们只是老板手下的一个执行者，而不是企业的战略思维者。如果企业老板懂得尊重职业经理人的人格，相信职业经理人的能力，那么多数企业都不是今天这个样子。所以老板不要总是抱怨经理人无能，他们今天的结果多数是老板造成的。

文轉自 创业帮 Gang Entrepreneur（facebook）

【五种组织方式】

明茨伯格在《组织的结构》中分析了组织的五个组成部分。最上方是战略层（Strategic apex），指公司的最高管理层。最下方是组织的运作层（operating core），是组织完成基本工作的地方。中间是联系战略层和运作层的中间层（middle line）。组织成长到一定阶段时，也需要职能部门，首先是主管计划、市场、工程等分析性工作的技术层（techostructure），然后是提供各种支持功能的支持层（Support Staff），一般包括财务、人力资源、法律、攻关、后勤等部门。 　　

根据这五种组成部分的不同组合方式，明茨伯格得出了五种不同的组织方式。 　　

首先是简单型组织（Simple Structure），战略层直接指挥运作层，标准化很少，机动灵活，适用于变动的环境，是大多数创业型公司采取的组织形式，一般而言，死亡率很高，长大的可能性很小，但在创始人有极强的控制能力下，可以长得很大。很多组织在遇到外在危机等特殊情况下，由有极高威信的创始人暂时收回所有主要决策权时，组织一段时间内会回到此结构。这种one-man-show组织，作为一种最原始的组织形式，我们中国人自然非常熟悉。 　　

第二种组织形式是典型的科层制，即所谓的机器型组织（Machine Bureaucracy），这是一种五脏俱全、五种组成部分都具有的组织形式，其最基本的特征是在组织的技术层主导下的整个组织运作的标准化。这种组织形式是组织的规模扩大的要求与结果，适用机器化大生产，包括劳动密集型的机器化大生产（中国的世界工厂，生产劳动密集型产品的出口型企业大多属于此类）和服务密集型（典型的例子如麦当劳和家乐福）的机器化大生产。在组织面对强烈的外来控制者，需要向这些外来的控制者说明组织运转情况的时候，这种组织形式比较适合。这种组织形式的缺点是缺乏适应性，无法适应环境的变化。 　　

第三种是专业型组织（Professional Bureaucracy），典型的例子是学校、医院、会计师事务所等。其最基本的特征是运作层的专业技术人员的专业化，即技能的标准化。这种组织的战略层很小，中间层、技术层也不是非常重要，由一个强大的运作层和一个辅助层组成。专业型组织往往在内部实行双重管理机制，一边是有很高专业能力要求的专业人员组成的运作层，权力从下往上发生影响，另一边是从事大量辅助行政工作的支持层，权力从上往下发生影响。专业型组织看起来简单，但这种双重管理机制往往使他们内部的协调任务并不简单，这可能是很多管理得最糟糕的组织往往是学校和医院等专业型组织的一个原因。 　　

第四种组织是事业部型组织（Divisionalized Form），其运作层有很多机器型组织组成，在此基础上，有一个包括战略层、技术层和支持层的相对规模较小的总部。事业部制最早的典型是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）治理下的通用汽车公司。事业部制型组织标准化的对象不是具体的运作，也不是员工的技能，而是各事业部的产出，其最大的好处自然是为进一步扩大组织的规模打下了基础。总部是战略中心，事业部是利润中心，事业部下面还包括各个层面的成本中心，简洁清晰的分工关系，逻辑井然，让人觉得这种组织形式几乎是一种终极组织形式。所有上了一点规模的企业，似乎没有不采取这种组织形式的。 　　

然而，明茨伯格非常敏锐地指出了这种形式组织的几个问题。首先，事业部制不等于分权。各事业部名义上非常独立，但实际上，它们的权限仅限于运作层，战略性决策仍然需要总部参与，取得总部的认可。中国的情况是总公司、集团公司下面一层层的子公司和孙公司，子孙公司的最高管理者看起来都是一把手，其实根本没有一把手的权力与责任，胸怀和视野都非常有限，无法与同等规模的独立公司的一把手相比。第二，各事业部制面临总部的强烈控制，为了应付这种强烈的外在控制，各事业部往往被迫成为高度科层化的机器型组织。第三，事业部型组织的总部因为有加碱事业部的能力，看起来，与一般的机器型组织比起来，似乎有更强的风险承担和创新的能力，但实际上，从事业部层面看，需要每个月、每个季度向总部解释自己的事业部的业绩的事业部总经理，其冒险和创新精神是无法与独立公司相比的。多元化公司往往采用事业部型组织，但事业部型组织的这几个问题其实已经暗含了多元化公司管理上的困难性。 　　


第五种组织形式是看起来有些奇怪的随机型组织（Adhocracy），其特征是尽量避免标准化，以基于能力的合作作为组织的基础，打破各种传统的组织界限：包括管理者与被管理者，战略与执行，职能与直线等，适合在复杂的、动荡的环境中的创新型任务，但与此相关的缺点是，一般说来，较低的效率。当然，创新型企业的较高毛利率，同时也可以承受这种较低的效率带来的成本。在组织具有很强的、有凝聚力的文化的时候，效率也有相应的提高。 　　


某种意义上讲，矩阵型组织其实是随机型组织的一种特殊情况。矩阵型组织，不管是常见的产品与地区之间交叉的二维矩阵，还是像IBM公司那样让人眼花缭乱的四维矩阵（产品、地区、客户、解决方案），真正的指挥线只能有一条，其他的线条本质上是一种把基于能力的合作进行惯例化的方式。这种组织设计起来容易，划几条线而已，但真正的运转依靠的是组织成员对于组织和管理层的高度信任，离不开组织在文化建设和领导力等方面的积累。